5 trin: Sådan kommer I bedst tilbage på arbejdspladsen

De seneste uger har været ubetrådt land præget af kaos og omskiftelighed. Det samme vil gælde i den kommende periode, hvor mange medarbejdere og ledere skal tilbage på arbejdspladserne. For hvordan gør I det bedst muligt? Læs, hvordan du laver en krisehåndteringsplan, der sikrer, at du og dine medarbejdere kommer bedst muligt tilbage i den nye hverdag.

Af Jacob Thorsen, Selvstændig organisationspsykolog

En krisehåndteringsplan er altafgørende i situationer som denne. Hvem gør hvad, hvornår og hvorfor? Hvis I ikke har sådan en plan, kan I risikere at glemme vigtige elementer i skyndingen eller påbegynde interventioner for tidligt, for sent eller ende med at begynde på noget, som aldrig skulle være påbegyndt. En krisehåndteringsplan skal sikre følgende tre ting:

  • At medarbejderne føler sig trygge ved at vende tilbage på arbejdspladsen.
  • At medarbejderne har tillid til, at ledelsen kan føre organisationen og dem alle igennem den igangværende krise.
  • At medarbejderne oplever ledelsen som troværdig: At ledelsen gør, hvad den siger, den vil gøre og på den måde tager ansvar for organisationen i denne svære periode.

Følelser kan let overmande medarbejderne i denne og den kommende periode – og de kan risikere at se spøgelser, hvor der ingen er.

I den situation er en krisehåndteringsplan et vigtigt redskab til at begrænse dette, samt skabe de bedste forudsætninger for, at I kommer bedst muligt tilbage på arbejdspladsen. Men hvad skal krisehåndteringsplanen indeholde? Se følgende fem punkter:

1. Indsaml og videregiv informationer løbende

Information er altafgørende i situationer som denne. Der skal indsamles og videregives tilstrækkelig information, da dette kan skabe forudsigelighed i en uforudsigelig tid.

@Direktionen: Som direktion er jeres vigtigste funktion i den kommende tid at forsikre medarbejdere og ledere om, at I tager ansvar og passer på dem alle. Hvordan gøres det? Ved at indsamle og videregive relevant information løbende. I kan overveje at udarbejde en ugentlig Coronamail på samme måde, som vi har set Mette Frederiksen gøre det med de tilbagevendende pressemøder igennem den seneste periode.

I udformningen af et sådant nyhedsbrev kan I med fordel have følgende for øje:

  • Hvordan er organisationens forskellige arbejdsenheder påvirket af situationen?
  • Hvad forventer I af medarbejderne og lederne i den kommende uge?
  • Hvad er jeres langsigtede plan til genåbning? Hvornår regner I med, at alt er tilbage til en normal situation? Vel vidende at tingene hele tiden ændrer sig i øjeblikket.
  • Understreg, at I som direktion står på mål for alt, hvad der sker i denne periode, men understreg samtidig, at I stoler på jeres ledere, og at medarbejderne skal gå til dem, hvis de har nogle bekymringer eller dilemmaer, de har brug for at drøfte.

Send også i denne sammenhæng en mail til ledere, hvor I beskriver, hvordan I forventer, at de håndterer deres lederopgaver og medarbejderne i den kommende periode.

@Lederne: Overvej, om I som ledere hver dag, eller når det er relevant, skal sende en godmorgen-mail ud til medarbejderne. Mailen skal gerne have tre funktioner:

  • Skab overblik og vær orienterende: Hvor er vi henne med opgaverne? Hvad sker der i resten af organisationen og i andre relevante arbejdsenheder? Hvad kan medarbejderne forvente sig af de kommende dage? Er der noget særligt, medarbejderne skal huske? Gentag gerne særlige vigtige sætninger, I ønsker, at medarbejderne husker og bider særligt mærke i.
  • Skab udsyn og vær inspirerende: Hvad sker der i andre organisationer? Hvad sker der i samfundet? Vedhæft gerne en artikel om noget relevant for jeres team eller opfordr medarbejderne til at drøfte et særligt emne eller problemstilling.
  • Skab fornemmelse at sammenhold: Mailen skal også fungere som det sociale kit, medarbejderne har brug for i denne periode, hvor de sandsynligvis ikke mødes på samme måde som før krisen.

Opsummerende:

  • Direktionen står for de overordnede visioner, handleplaner og tidsrammer.
  • Lederne tager hånd om medarbejdernes daglige frustrationer og arbejdsgange.

2: Formulér en midlertidig hovedopgave

Situationen er som nævnt en krisesituation. Derfor kan ingen forvente, at I kan løse de samme opgaver, som I kunne tidligere. Derfor er det vigtigt, at medarbejderne og lederne får fornemmelsen af, at de ikke skal præstere i samme omfang som før CO-VID 19. I kan med fordel udarbejde en midlertidig hovedopgave, indtil situationen er tilbage til normal. Men hvad er en midlertidig hovedopgave?

”En midlertidig hovedopgave er den opgave, som organisationen og dens medlemmer skal løse, indtil forholdene i eller udenfor organisationen er normaliseret i en sådan grad, at organisationen kan vende tilbage til normal praksis” (Birgitte Bonnerup, 2015) Pointen er, at alle skal vide, hvad de skal fokusere på i den kommende tid, og hvilke opgaver, der med fordel kan vente eller udskydes.

De har brug for at vide, hvad der er uforandret, og hvad der reelt set har ændret sig. Formulerer I ikke det, er der en risiko for, at I enten løser de forkerte opgaver eller løser de samme opgaver som tidligere, hvorved I risikerer at blive unødvendigt belastet.

Når I skal formulere en midlertidig hovedopgave for arbejdspladsen, kan I med fordel tage udgangspunkt i følgende spørgsmål:

  • Hvilke opgaver skal og kan vi løse under de ændrede forhold – og hvilket primært fokus vil vi have?
  • Hvilke opgaver skal og kan lederne løse under de ændrede forhold, og hvilke opgaver skal de ikke løse?
  • Hvilke opgaver skal og kan medarbejderne løse under de ændrede forhold, og hvilke opgaver skal de ikke løse? I kan med fordel være opmærksom på, at skiftet fra jeres normale ”hovedopgave” til en midlertidig ”hovedopgave” skal gøres eksplicit og med en klar tidsbegrænsning. Hvorfor? Fordi der er stor risiko for opgaveuklarhed og rolleuklarhed, hvis ikke alle ved, hvornår de arbejder på den midlertidige hovedopgave, og hvornår de går tilbage til den normale hovedopgave.

3: Tydeliggør forventninger

Både ledere og medarbejdere har brug for rettesnore for at komme igennem den kommende periode. Ellers er der en fare for, at de blot viderefører de retningslinjer og ”comme-il-faut”, der eksisterede før krisen. Derfor kan det være vigtigt at understrege, hvad I forventer af medarbejdere og ledere i den kommende tid. Medarbejdere og ledere har brug for at vide, at de ikke nødvendigvis skal præstere det samme, som de gjorde før krisen, og at bunkerne gerne må være der, indtil situationen er normaliseret.

Faktum er, jo bedre I er til at signalere, at I som øverste ledelse har tillid til jeres medarbejdere, herunder tillid til, at de selv kan administrere arbejdstiden i dette kaos, jo større mulighed er der for, at flest muligt kommer igennem perioden bedst muligt. I denne periode er det fællesskabet, der skal bringe jer igennem, ikke enkeltpræstationer.

4: Klæd lederne på til at tage imod og interagere med medarbejderne

Som leder skal du både håndtere dig selv, medarbejderne og den betydeligt ændrede situation og dertilhørende arbejdsgange. Det kan være en fordel at samle alle ledere i organisationen (på afstand) med det formål at klæde jer på til hver for sig og sammen at tage imod og interagere med jeres medarbejdere. En sådan fælles virtuel temadag kan med fordel tage afsæt i følgende:

  • Hvad kan lederne forvente af den kommende periode, herunder hvordan kan de forvente, at medarbejderne vil reagere psykologisk set, og hvordan forventes de at håndtere dette?
  • Hvordan forventer I, at I som ledere selv vil reagere i den kommende periode, og hvordan kan I hjælpes til at forblive i jeres rolle, hvor jeres opgave er at sikre medarbejdernes mentale sundhed.
  • Hvad er direktionens forventninger til lederne i denne ændrede situation? Hvordan ønsker direktionen, at lederne skal agere og håndtere både sig selv og medarbejderne?
  • Hvad er direktionens plan for den kommende periode, herunder hvordan ønsker direktionen, at alle ledere skal understøtte denne i deres håndtering af medarbejderne og afdelingerne?
  • Skulle nogle af medarbejderne eller lederne selv have det svært i denne periode, hvordan ønsker direktionen at håndtere dette, herunder hvordan ønsker de, at mellemlederne skal håndtere dette? Det kan være beroligende for alle at vide, hvilke støttemuligheder de og medarbejderne har adgang til i den kommende periode – skulle det komme så vidt.

Faktum er, at hvis organisationen ikke formår at klæde lederne tilstrækkeligt på til at håndtere medarbejderne og sig selv i den kommende periode, kan I risikere, at tidligere konflikter og uenigheder begynder at blusse op – enten nu eller lidt efter lidt.

5: Giv medarbejdere og ledere mulighed for råd og vejledning

Både den nuværende situation samt corona som sygdom vækker frygt og mange andre følelser. Frygt for at blive smittet, frygten for selv at smitte andre eller frygten for alt det, der skal ske som følge af corona-krisen. Men hvordan kommer I bedst muligt igennem dette? Her er, hvad I kan overveje:

  • Normaliser lederes og medarbejdernes følelser og dilemmaer. Understreg gerne, at den aktuelle situation vækker mange følelser, og at det er okay.
  • Understreg gerne, hvordan I indledningsvis vil have, at hver medarbejder håndterer disse følelser?
  • Understreg gerne, at hvis det ikke hjælper, skal de søge råd og vejledning hos nærmeste leder, alternativt HR.
  • Understreg gerne, at hvis dette stadig ikke er tilstrækkeligt, kan de tilbydes krisehjælp, men at I gerne vil undgå dette. Ikke ud fra en økonomisk betragtning, men fordi I som organisation gerne vil have, at medarbejdernes og ledernes udfordringer bliver håndteret i teamet, i organisationen, og at alle lærer i og af den aktuelle situation.

Understreg hvilken organisation I ønsker at være

Hele Danmark har i disse dage deres øjne rettet mod Mette Frederiksen. Hvad enten hun vil det eller ej, er hun netop nu i gang med sin ultimative ledereksamen. Men det samme gælder jer. Det er NU, I har mulighed for at vise, hvilken slags organisation, I ønsker at være, samt hvilken arbejdskultur I ønsker at kultivere og fremme, nemlig en arbejdskultur, hvor det er fællesskabet, der bærer den enkelte, og hvor organisationen ikke overlever på enkeltmandspræstationer. Det gør I ved at praktisere følgende:

  • Udarbejd en krisehåndteringsplan og følg den.
  • Formuler en midlertidig hovedopgave for hele organisationen.
  • Informer ledere og medarbejdere løbende om situationens udvikling.
  • Bed lederne holde løbende, daglig kontakt med deres medarbejdere.
  • Formuler jeres forventninger til både ledere og medarbejdere med vægt på, at alle skal holde snuden i sporet men med respekt for, at situationen vækker mange følelser, som skal håndteres sideløbende.
  • Tag ansvar som direktion ved at skabe tillid, tryghed og troværdighed.
  • Vær ikke bange for at sige undskyld, hvis I har truffet forkerte beslutninger, men forklar gerne ud fra hvilket grundlag, I traf beslutningerne, så mellemledere og medarbejdere forstår beslutningen og baggrunden herfor.
  • Vis, at I som direktion har tillid til jeres medarbejdere, for det gør det lettere for mellemlederne at udvise den samme tillid.
  • Forsøg at adskille følelserne fra realiteterne og formuler og gentag gerne, hvad realiteterne er. Det mindsker sladder og skyllerumssnak.
  • Snak om, hvordan situationen påvirker jer som direktion og påvirker jeres samarbejde – for har I svært ved at samarbejde i denne periode og skabe kompromisser, vil dette ganske sikkert afspejle sig i resten af organisationen.

Målet med en krisehåndteringsplan er, at flest muligt kommer ud af denne periode uden unødvendige blå mærker eller andre ar på deres professionelle selvværd, samtidig med at I som organisation stadig kan løse jeres opgaver og generelt komme styrket igennem en ellers vanskelig periode. Selvom det bliver ualmindeligt hårdt, er tiden og jeres arbejde i den kommende tid givet godt ud på længere sigt. Og skulle I vakle, skal I vide, det er ok. I de situationer kan I med fordel aktivere jeres individuelle netværk eller gøre brug af hinanden, hiv fat i HR eller opsøg andre former for ledelsessupervision.

Jacob Thorsen

Jacob Thorsen

Selvstændig organisationspsykolog

Jacob Thorsen er selvstændig organisationspsykolog for offentlige og private organisationer. Jeg tilbyder forløb for medarbejdere og ledere i problemer samt mere udviklingsorienteret arbejde. Derudover fungerer jeg som krisepsykolog og supervisor for forskellige offentlige institutioner og dets medarbejdere. Jeg arbejder primært i social og sundhedssektoren.

Glade Chefer tilfredshedsgaranti

Vi giver tilfredshedsgaranti på medlemskab af Glade Chefer.

> Læs mere

5 indspark

Få 5 indspark til, hvordan du bliver en Glad Chef

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få 5 indspark til, hvordan du bliver en Glad Chef - eller en endnu bedre og gladere chef, end du allerede er.

Tak for din tilmelding!